Организационная структура бухгалтерии

Четверг, 13 Декабря 2012 19:11

Результаты работы каждой службы предприятия оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. Результативность работы бухгалтерии связана, прежде всего, с эффективностью построения ее организационной структуры.

У большинства предприятий за последние 1-2 года значительно вырос численный состав бухгалтерии, это привело к увеличению числа функциональных обязанностей в рамках одного отдела, что, как правило, отрицательно сказывается на результатах и эффективности работы бухгалтерии в целом.

 

Бухгалтерия отвечает главным образом за выбор учетной политики и организацию учетной деятельности. Она также ответственна за достоверное и своевременное отражение в учете хозяйственных операций, предоставление данных учета внутренним и внешним пользователям, правильность ведения налогового учета.

В структуру бухгалтерии могут быть включены секторы внутреннего аудита, управленческого и налогового учетов. Для изменения ситуации требуется упорядочить и четко разграничить функциональные задачи бухгалтерии и отразить это в организационной структуре. Как правило, организационная структура бухгалтерии отражает состав всех функциональных подразделений предприятия и определяет координацию их совместной деятельности.

 

Причинами реформирования бухгалтерии могут быть оптимизация затрат на финансово-экономическую службу (как правило штат бухгалтерии «раздут»), усиление контроля за расходованием денежных средств, правильности оформления первичных документов с целью минимизации налоговых рисков и т.д. Что, как следствие, приводит к перераспределению функций (пересмотру функциональных обязанностей), унификации регламентов, оптимизации управления денежными потоками и к высвобождению сотрудников с низкими квалификационными требованиями.

 

 

 

К чему стремиться?

 

Во-первых, сформировать оптимальную численность бухгалтерской службы, а также отобрать наиболее способных сотрудников по квалификационным требованиям из существующих штатных работников.

 

Во-вторых, составить подробные должностные инструкции для каждого сотрудника (категории сотрудников), согласно обновленной концепции построения бухгалтерской службы.

 

В-третьих, обеспечить взаимозаменяемость сотрудников. Это приводит к большей управляемости персоналом: увольнение сотрудника или уход в отпуск больше не ставит под угрозу своевременность отражения операций в бухгалтерском и налоговом учете.

 

При частном ситуативном подходе к построению организационной структуры бухгалтерской службы важно сохранить функциональность, то есть возможность эффективного управления финансово-экономической деятельностью. На предприятиях большого масштаба служба может содержать большое число групп, бюро, отделов.

 

Предприятие малого масштаба может иметь службу, где функции и обязанности секторов или групп могут совмещаться и осуществляться меньшим числом работников, но и в этом случае необходимо поддерживать функциональность данной службы.

 

Бухгалтерская служба призвана обеспечивать оперативность и эффективность управления предприятием, реализацию управленческих решений на любом уровне.

 

Другим требованием к организационной структуре бухгалтерской службы является ее оперативная адаптация к постоянно изменяющейся внутренней и внешней среде.

 

Структура бухгалтерской службы должна своевременно модифицироваться в систему, отражающую новые тенденции развития предприятия.

 

Соответствие бухгалтерской службы стоящим перед предприятием целям и задачам, во многом способствует успеху деятельности предприятия.

 

 

Организационная структура бухгалтерской службы зависит, прежде всего, от организационной структуры самой организации, поскольку в состав могут входить филиалы, представительства, обособленные подразделения.

 

При наличии у организации обособленных подразделений должно быть принято решение относительно уровня централизации учетных работ. Это должно быть отражено как одна из составных частей организационного аспекта учетной политики:

 

• при централизованной форме (рис. 1) вся учетная работа проводится в центральной бухгалтерии, т. е. подразделения не составляют не только внутренние балансы, но и бухгалтерские регистры, а в установленные графиком сроки документооборота сгруппированные первичные документы передаются в центральную бухгалтерию;

 

Рис. 1. Схема централизованной организации учета

 

Рис. 2. Схема децентрализованной организации учета

 

 

• при децентрализованной форме (рис. 2) в подразделениях создаются собственные учетные службы (отделы бухгалтерского учета), которые ведут бухгалтерские регистры и составляют обособленные балансы данных подразделений.

Численность бухгалтерского аппарата и организационная структура бухгалтерии зависят от условий организации и технологии производства, объема учетной работы, форм учета. Предполагаются три типа организации работы бухгалтерского аппарата: линейная (иерархическая); по вертикали (линейно-штабная); комбинированная (функциональная).

При линейной организации бухгалтерского аппарата все работники бухгалтерии подчиняются главному бухгалтеру. При децентрализованном учете организационная схема совпадает со схемой, представленной на рис. 2. При централизованном учете линейная организация бухгалтерской службы подразумевает создание структурных подразделений для обработки данных в этих подразделениях (рис. 3).

 

Рис. 3. Схема линейной организации бухгалтерского аппарата

 

 

При организации работы по вертикали (рис. 4) учет ведется в разрезе промежуточных звеньев (отделов, групп, бюро), которые возглавляют старшие бухгалтеры, подотчетные главному бухгалтеру.

 

 

Рис. 4. Схема организации бухгалтерского учета по вертикали

 

 

В самих бухгалтерских службах могут выделяться следующие группы по участкам учетной работы:

• материальная, ведущая учет по МПЗ, их поступлению и выбытию, хранению и использованию;

• расчетов по оплате труда, осуществляющая учет расчетов с работниками, бюджетом, с государственными внебюджетными фондами и т. п.;

• производственно-калькуляционная, которая ведет учет затрат, осуществляет калькулирование себестоимости продукции и готовит производственный отчет;

• учета готовой продукции, осуществляющая учет готовой продукции на складах и ее реализацию;

• общая, ведущая учет по остальным операциям.

 

Вертикальная организация работ бухгалтерии применяется на средних и крупных предприятиях. На крупных предприятиях также могут выделяться группы учета по основным средствам, денежным средствам, расчетам с поставщиками и подрядчиками.

 

При комбинированной организации структурные подразделения бухгалтерии создаются по участкам учетной работы, кроме того, в ее структуру могут быть включены секторы внутреннего аудита, управленческого и налогового учета (рис. 5) или по функциям персонала в процессе обработки данных и формирования отчетности (рис. 6).

 

Рис. 5. Схема комбинированной организации бухгалтерского учета по участкам учетной работы

 

Рис. 6. Схема комбинированной организации бухгалтерского учета по функциям персонала в процессе обработки данных и формирования отчетности

 

 

 

 

Важные моменты

 

При изменении оргструктуры бухгалтерской службы важно помнить следующие вещи:

  1. Изменения не приводят к мгновенным улучшениям: чтобы увидеть эффект от них, нужно подождать несколько месяцев. Кроме того, нужно будет установить критерии оценки результатов изменения оргструктуры, по которым вы будете оценивать их эффективность. Например, можно оценивать по времени, затрачиваемом на выполнение той или иной функции или процесса, можно оценивать качество, можно – стоимость и т.д.

  2. Изменения должны проводиться не только на бумаге. Так, в одной компании два отдела были объединены в один приказом генерального директора, но фактически сотрудники этих отделов продолжали сидеть в разных офисах, выполнять свои функции по-прежнему и по-прежнему взаимодействовать друг с другом. Поэтому внедренные изменения ни к чему не привели. Оптимизация оргструктуры бухгалтерской службы – это полноценный проект, который требует к себе соответствующего внимания, который должен разрабатываться весьма тщательно.

  3. Изменения надо доводить до конца. Если затевается организационная оптимизация, нельзя ее осуществить "наполовину". Иначе эффект будет нулевым или даже отрицательным.

  4. Инициатива по оптимизации оргструктуры бухгалтерской службы должна поддерживаться руководством. В противном случае проекты изменений рискуют остаться на бумаге.

  5. Причины изменений должны быть понятны сотрудникам. Иначе сотрудники, которых будут затрагивать эти изменения, будут им противиться, ожидая негативных для себя последствий. В некоторых компаниях функцию по информированию сотрудников о предстоящих изменениях берет  отдел персонала. Такая функция по распространению информации с целью формирования положительного отношения сотрудников к изменениям называют внутренним PR .

 

 

Автор: ООО "Мир бухгалтерских консультаций"